大多數(shù)管理者都懂得，供應(yīng)鏈一旦遭受突發(fā)性事件的破壞，將損失慘重，然而很少有企業(yè)采取防范措施。
為什么會這樣?企業(yè)該如何保護(hù)其供應(yīng)鏈免遭重大破壞?
21世紀(jì)初發(fā)生了幾起最令人觸目驚心的供應(yīng)鏈中斷事故：
2011年的日本海嘯使得全球汽車也在長達(dá)數(shù)月的時間里舉步維艱;
同年在泰國發(fā)生的水災(zāi)，使得依賴硬盤的計算機(jī)廠商和在泰國設(shè)廠的日本汽車制造商遭遇供應(yīng)鏈危機(jī);
2010年冰島火山噴發(fā)，影響了高時效要求的空運業(yè)務(wù)。
企業(yè)高管如何才能降低供應(yīng)鏈面臨的破壞性風(fēng)險，同時又不放棄辛辛苦苦提高供應(yīng)鏈成本效率而獲得的財務(wù)業(yè)績?
他們大體上有兩種選擇：
一種是一邊降低風(fēng)險，一邊提高供應(yīng)鏈效率;
另一種是在降低風(fēng)險的同時，控制此舉對供應(yīng)鏈成本效率的不利影響。
降低風(fēng)險并提高效率有以下兩種策略。
供應(yīng)鏈細(xì)分
Zara公司從歐洲工廠采購最時髦的貨品，以便迅速生產(chǎn)、迅速供應(yīng)歐洲客戶。
但是對于像白色T恤這類無須做到同等快速響應(yīng)的基礎(chǔ)貨品，它就從土耳其和亞洲其他一些地區(qū)的低成本供應(yīng)商處采購。
大型公司可以效仿Zara的做法。
對于需求不確定性低的大批量商品，供應(yīng)鏈應(yīng)具有專業(yè)化、分散式運營的能力。
對于那些快速消費的基本產(chǎn)品(通常利潤率較低)，企業(yè)可以向多個低成本供應(yīng)商采購。
這種方法在降低成本的同時，還減少了單一地區(qū)破壞性事件對全局的影響。
供應(yīng)鏈區(qū)域化
由于燃料價格上漲帶動運輸成本水漲船高，如今最具成本效益的網(wǎng)絡(luò)是分散型網(wǎng)絡(luò)。
區(qū)域化不僅有助于公司降低成本，同時還能控制諸如自然災(zāi)害或地緣政治沖突等破壞性事件對特定地區(qū)的影響。
當(dāng)一地發(fā)生問題，受影響的市場可由鄰近地區(qū)的供應(yīng)鏈暫時供應(yīng)。
降低風(fēng)險并控制對成本效率的影響又有以下兩種策略。
降低資源集中度
當(dāng)建設(shè)生產(chǎn)廠或配送中心的成本較低時，在不同地點擁有多處設(shè)施能夠降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險水平，又不至于大幅提升成本。
從長遠(yuǎn)角度看，忽視或低估破壞性事件發(fā)生概率會付出高昂的代價，這等于把所有雞蛋都放在一個籃子里。
哪怕只有兩個籃子也是好的，雖然這會增加成本，卻能大大提升抗風(fēng)險能力。
每個額外增加的籃子常會帶來較大的邊際成本，同時小幅降低供應(yīng)鏈的脆弱性。
然而，大多數(shù)情況下籃子數(shù)量超過兩個就屬于預(yù)防過度，這會大幅增加成本，而降低供應(yīng)鏈脆弱性的效果又不是很明顯。
通過高估破壞性事件的發(fā)生概率來降低風(fēng)險
2000年，飛利浦電子設(shè)在美國新墨西哥州的一處工廠發(fā)生火災(zāi)，導(dǎo)致對愛立信和諾基亞兩家主要客戶的關(guān)鍵手機(jī)芯片供貨中斷。
諾基亞只用三天就設(shè)法找到了替代供貨源，但愛立信因此停產(chǎn)一個月左右，損失高達(dá)2億美元。諾基亞的重組能力來自前期投入的成本，這些投入在降低破壞性風(fēng)險方面得到了回報。
從長遠(yuǎn)角度而言，低估破壞性事件的可能性比高估這種可能性所需付出的代價高得多。破壞性事件一旦發(fā)生，其損失通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過不采取任何控險措施所省下的投資。
企業(yè)高管必須愿意加大投入來增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性，哪怕很長時間可能都見不到成效。
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